Ga naar de inhoud

Op het ergste voorbereid

The more you sweat in peace, the less you bleed in war

Zo maar een ochtend bij een bedrijf dat een war game speelt. Terwijl we de gevechtsvliegtuigen over horen razen, dimmen de lichten steeds verder. De spanning is af te lezen van de gezichten van iedereen in de ruimte. De hotline rinkelt en we horen dat na de Chinese bombardementen op Taipei het Chinese leger nu een amfibische invasie is gestart. De eerste voertuigen zijn geland op de stranden van Taiwan. De Taiwanese troepen staan klaar om te vechten voor hun onafhankelijkheid, terwijl de internationale spanningen steeds verder oplopen. De Verenigde Staten, Japan en andere bondgenoten hebben steun toegezegd aan Taiwan, maar het is de vraag of ze echt mee zullen vechten. De financiële markten staan op het punt van instorten, een conflict tussen China en Taiwan heeft enorme gevolgen voor de wereldeconomie. Burgers slaan massaal noodvoorraden in. De verschillende teams van het bedrijf zijn verantwoordelijk voor het minimaliseren van de impact van het conflict en het spotten van kansen die oorlog ook biedt. Denk aan het beschermen van assets, het terughalen van personeel, het verminderen van de afhankelijkheid van export. De snelheid waarmee de situatie escaleert overvalt de teams. Onder grote druk proberen ze toch verstandige strategische keuzes te maken.

Das war einmal toch?

Strategie en oorlog zijn altijd nauw verbonden geweest. Als strateeg, en afgestudeerd in de internationale betrekkingen, ken ik mijn klassiekers. Sun Tzu, Thucydes, Carl von Clausewitz: generaals in het leger en grondleggers van menig politieke theorie. Geschiedenisboeken over strategie beginnen standaard met een hoofdstuk over militaire strategie als de oorsprong van latere strategiescholen. Sinds mensenheugenis is oorlogsvoering een onderdeel van effectieve strategie-implementatie. En dat is nog steeds zo. Of het nu gaat om Vladimir Poetin en zijn visie voor een Groot Russisch Rijk of om de warlords op het Afrikaanse continent. En hoewel oorlog tegenwoordig meer vormen kent dan die van fysieke strijd op het slagveld (denk aan cyberaanvallen, inmenging in verkiezingen van soevereine staten en economische sancties), het disruptieve effect blijft hetzelfde.

Maar wacht even. Oorlog. Wie denkt daar überhaupt nog aan? Dat is toch het domein van militairen en veiligheidsdeskundigen? Natuurlijk, sinds Rusland begin 2022 Oekraïne binnenviel, denken we vaker aan oorlog dan pakweg de afgelopen dertig jaar daarvoor. Maar dan vaak nog steeds vanuit empathie met de mensen die in oorlogsomstandigheden leven. Ver weg. Ook Oekraïne is ver weg. Vrijwel nooit denken we aan oorlog in relatie tot onze eigen leefomgeving. Over hoe lang wij stand zouden houden als een buitenlandse macht ons binnenvalt. Over bommen op Amsterdam of Rotterdam. Dat hebben we toch achter ons gelaten? Oorlog voelt zo, tja, ouderwets. Voor ons als burgers van de Europese Unie mag dat zo zijn, er zijn nog genoeg plekken op aarde waar oorlog een alledaagse werkelijkheid is. Of de dreiging van oorlog op z’n minst zo reëel is dat overheden en bedrijven zich hier daadwerkelijk op (moeten) voorbereiden. We zijn geneigd te negeren óf vergeten dat in onze moderne, verbonden wereld een oorlog ver weg ook gevolgen heeft voor ons dichtbij. Was Oekraïne lid van de NAVO geweest, dan hadden we er nu heel anders bij gezeten. En het is naïef te denken dat Europa en Nederland in de toekomst geen hinder zullen ondervinden van een gewapend conflict tussen grootmachten ergens anders in de wereld.

Onbedwingbare krachten

Veel organisaties in Europa realiseerden zich eigenlijk al tijdens de pandemie, maar ook zeker met de oorlog in Oekraïne, dat zij niet goed zijn voorbereid op grote schokken in het, tot dan toe relatief degelijke, systeem. Organisaties kunnen niet omgaan met toeleveringsketens die volledig ontwricht raken en zijn niet in staat extreme prijsstijgingen van energie en grondstoffen op te vangen. Aluminiumfabrieken sluiten en de burger ziet de energierekening met vrezen tegemoet. Mijn collega Michiel de Vries had het eerder al over ‘voorspelbare verrassingen’. De pandemie, de oorlog in Oekraïne en de navolgende energiecrisis: we hadden ons hier best wat beter op kunnen voorbereiden. En hoewel veel mensen zullen zuchten bij het idee alleen al, staat de volgende voorspelbare verrassing al voor de deur. De strategische competitie tussen China en de VS neemt steeds grimmiger vormen aan en het is niet onwaarschijnlijk dat deze botsing tussen landen, systemen en gedachtengoed binnen afzienbare tijd zal escaleren tot een gewapend conflict in Azië. Misschien neemt China een paar onbeduidende eilanden in de Zuid-Chinese Zee in om de wereld haar militaire macht te tonen. Of voelt het zich dusdanig beperkt in haar (economische) ontwikkeling door bijvoorbeeld de exportrestricties op technologie dat zij Taiwan bezet om de toegang tot hoogwaardige chips af te sluiten voor de VS en Europa.

Dit komt niet zomaar uit de lucht vallen. De hegemonie van de Verenigde Staten leek met het tijdperk Trump en de terugtrekking uit Irak en Afghanistan definitief voorbij. Hoewel het militaire overwicht en het defensiebudget van de VS tot op de dag van vandaag ongeëvenaard zijn, leek het land niet langer een leidersrol te willen vervullen op het wereldtoneel. Tegelijkertijd is China al decennia bezig aan een opmars. Met economische groei, de opkomst van een kapitaalkrachtige middenklasse en investeringen in de technologieën van de toekomst. China was ooit ’s werelds grootste economie en is hard op weg dit opnieuw te worden door de VS voorbij te streven. Ook op politiek en militair vlak steekt China Amerika naar de kroon. China bindt ontwikkelende economieën aan zich met investeringen in infrastructuur via het One Belt One Road initiatief. En hoewel het budget nog niet in de buurt komt van wat Amerika aan defensie uitgeeft, is China’s People Liberation Army bezig met een inhaalslag. Militaire simulaties tonen keer op keer dat China het in het geval van een gewapend conflict in Zuidoost-Azië van de VS zou winnen. Het is dan ook niet gek dat de VS en Europa hun economieën en maatschappijen steeds vaker van China proberen los te koppelen. Voorbeelden te over: van het weren van Huawei uit het mobiele netwerk tot het ASML verbieden de meest geavanceerde chipmachines aan China te leveren.

Natuurlijk valt er ook van alles af te dingen op China, haar ambities en machtspositie. Maar we moeten reëel zijn. Te vaak gaan we uit van de homo rationalis, terwijl politici uiteindelijk ook maar mensen zijn. En wat is rationeel? Wij classificeren het binnenvallen van Oekraïne of het plots loslaten van het Chinese zerocovidbeleid misschien als irrationeel, maar vanuit het perspectief van Vladimir Poetin en Xi Jinping zijn die keuzes heel goed te verklaren. Te vaak vergeten we ons te verplaatsen in de ander en denken we dat diegene dezelfde wereld ziet, met dezelfde kansen en bedreigingen. Amerikaans politiek wetenschapper Graham Allisson introduceerde in 2012 het concept Thucydides trap. Van de afgelopen 16 keren in de geschiedenis dat een heersende macht werd uitgedaagd door een opkomende macht, leidde dit in 12 gevallen tot oorlog. Vernoemd naar historicus and militair bevelhebber Thucydides, die over de Peloponnesische oorlog opmerkte: “It was the rise of Athens and the fear that this instilled in Sparta that made war inevitable.” Klinkt bekend? Vervang Athens door China en Sparta door de VS en de 2500-jaar oude logica gaat nog steeds op. De vraag die wij ons in Nederland moeten stellen is dan ook niet óf er een gewapend conflict tussen China en de VS zal komen, maar wanneer, waar en hoe we ons hierop voorbereiden. Zodat we niet wéér achteraf hoeven vaststellen dat we zijn verrast door een voorspelbare gebeurtenis. Zodat we voor de verandering eens verder vooruit durven te kijken en keuzes kunnen maken vanuit kracht en niet vanuit angst.

Hoe langer je erover denkt, hoe voorstelbaarder het wordt

Maar hoe doe je dat dan? Hoe bereid je je voor op een wereld vol conflict? En hoe ziet zo’n wereld er eigenlijk uit? Bij Jester Strategy hebben wij onze denkkracht en creativiteit gericht op een mogelijke escalatie van het conflict tussen China en Taiwan, met het reële risico dat dit uitmondt in een nucleaire derde wereldoorlog. Nu al zijn de spanningen tussen beide landen om te snijden. China maakt er geen geheim van dat ze vinden dat Taiwan bij China hoort en dat samengaan met het vasteland slechts een kwestie van tijd is. Harde deadline: 2049, als het huidige China haar 100-jarig bestaan viert. China maakt er ook geen geheim van dat zij de inzet van geweld niet zal schuwen om Taiwan in het gareel te krijgen. Tegelijkertijd is China zich bewust van de cruciale positie die Taiwan heeft in de wereldeconomie. 90% van alle geavanceerde semiconductoren komt uit Taiwan. Deze hebben zowel de Chinezen als wijzelf hard nodig voor alles in ons dagelijks leven. Van onze auto (wel 1.000 chips!) tot onze tandenborstel. Ondertussen is de Taiwanese eigen identiteit de afgelopen jaren steeds sterker ontwikkeld, aangevoerd door de huidige leidende partij die minder verbonden is met China. Het bezoek van de Amerikaanse Congresvoorzitter Nancy Pelosi in de zomer van 2022 zorgde voor een voorlopig hoogtepunt in de spanningen. In reactie op deze ‘provocatie’ vlogen de raketten over Taipei en intensiveerde zowel China als de VS haar militaire oefeningen in de Indo-Pacifische regio.

Hoe meer je leest over China en Taiwan, hoe groter de kans lijkt dat het ergens een keer fout gaat. De eerste wereldoorlog startte tenslotte ook met de moord op één man… Ik kan ondertussen even overtuigend beredeneren dat het volledig uit de hand gaat lopen in Zuidoost-Azië als dat het allemaal wel mee zal vallen. Het aantal mogelijke triggers is oneindig, maar er zijn evenveel redenen om terughoudend te zijn. Anders dan Rusland is China wel degelijk een too big to fail economie. En zijn de gevolgen van economische sancties zoals die Rusland zijn opgelegd vele malen groter en disruptiever. Alle verdragen en doctrines ten spijt is het risico op nucleaire escalatie significant. Een beperkt conflict lijkt bijna geen optie. Misschien weerhoudt dit zowel de VS als China ervan zaken echt uit de hand te laten lopen. Maar als beide partijen zich ingraven en zich laten leiden en verblinden door hun eigen ratio, kan het snel escaleren.

De escalatie beleven

Escalatieladders bestaan al bijna net zo lang als oorlog en strategie. Herman Kahn wordt wel de vader van de escalatieladder genoemd. Als futuroloog en natuurkundige ontwikkelde hij in de jaren ’60 tijdens de Koude Oorlog een escalatieladder met 44 stappen (Kahn, 1965). Die liep van trede 1, waar de betrokken partijen vooral in taal over een crisis spreken, tot trede 44 waar het min of meer het einde van de wereld is. Hoewel escalatie vrijwel nooit netjes alle treden van de ladder volgt, en vaak niet lineair is, is het een nuttig model om een voorstelling te maken van de gevolgen van escalatie. Wij ontwikkelden voor het conflict tussen China en Taiwan vijf stadia van steeds verdergaande escalatie. Van politieke en economische druk van China op Taiwan, via een naval blockade, een inval en het instappen van bijvoorbeeld de VS, Australië en India naar een mondiale oorlog met inzet van nucleaire wapens. Maar ook hier geldt dat de realiteit niet per sé de logica van de escalatieladder volgt. Het is als kansrekenen met terugleggen. Wellicht blijft het bij militaire oefeningen op dubieuze plaatsen of het afvuren van een enkele raket. Misschien leidt dit tot een invasie en volgt een sterke reactie van het Westen. Voor hetzelfde geld blijft het bij een wedstrijdje ver plassen als spannendste onderdeel van een verder koude oorlog.

Deze onzekerheid mag geen excuus zijn om niet na te denken over de risico’s van escalatie alsook de kansen die dat met zich meebrengt. Onlangs ontwikkelden wij voor een klant een war game om deze kansen en risico’s te doordenken. Bij war games in een bedrijfscontext gaat het vaak over een blauw team dat een strategie met succes probeert uit te voeren en een rood team dat dit op allerlei wijze probeert te ondermijnen. Een simulatie eigenlijk. Klassieke war games zijn precies dat: een simulatie van een conflict, waarbij theorieën en bewegingen worden getoetst zonder dat dit direct tot vijandigheden leidt. De eerdergenoemde simulaties van verschillende militaire denktanks waarbij Amerika het aflegt tegen China zijn hier een voorbeeld van.

Onze war game had als doel een bedrijf na te laten denken over de mogelijkheden en onmogelijkheden bij het uitbreken van een conflict in de regio. Wat als je geen toegang meer hebt tot je fabrieken in China? Wat als je geen staal meer kan importeren omdat internationale vaarwegen zijn geblokkeerd? Wat als je personeel wordt opgeroepen voor het leger? Zeker in de fase van ‘koude’ oorlog zijn er veel kansen. Om te investeren in het meer zelfvoorzienend maken van zowel het bedrijf als het land. Om bedrijven die wegtrekken uit China en Taiwan binnen te halen. Toch is het risico op verstoring ook in deze eerste fases al groot. Toeleveringsketens die niet meer werken, grondstoffen die duurder worden, talent waar je geen toegang meer toe hebt. En juist wanneer het conflict escaleert tot oorlog zijn er ook kansen. Maar een bedrijf kan deze kansen alleen verzilveren als het al voor het escaleren van het conflict investeert.

Creatief, maar niet naïef

Het klinkt misschien gek om een serieus onderwerp als oorlog in spelvorm te bespreken. Maar het is juist de gamificatie die ervoor zorgt dat mensen worden ondergedompeld in een situatie die ze zich eigenlijk niet voor kunnen stellen. Vooroordelen worden sneller overwonnen en de motivatie en betrokkenheid nemen toe. Daarnaast verkleint het spelelement de angst om te falen, wat leidt tot een grotere creativiteit dan bij een normale brainstorm. De klant waarvoor wij de escalatieladder en war game ontwikkelden, neemt de mogelijkheid van een gewapend conflict in Zuidoost-Azië erg serieus. Natuurlijk hoopt de organisatie dat het weggegooid geld en onnodige tijd is die ze met ons aan dit onderwerp heeft besteed. Maar tegelijkertijd is de klant niet naïef. En wil zij haar organisatie goed voorbereiden op een voorspelbare verrassing. Daarnaast leveren de opbrengsten van dit project concrete ideeën voor versterking en uitbreiding van het huidige bedrijf, ook als er geen oorlog uitbreekt. Nederlandse organisaties zouden hier een voorbeeld aan moeten nemen.

Want dit was geen Nederlandse organisatie, maar een bedrijf uit een land dat in veel lijstjes als ontwikkelingsland te boek staat. Wij gaan er vaak prat op dat wij het zo goed voor elkaar hebben. En in staat zijn meer op de lange termijn te denken omdat we onze basisbehoeften uit de piramide van Maslov goed voor elkaar hebben. Niets is minder waar. Veel Nederlandse organisaties zijn nog te veel gericht op wat zich direct voor hun neus bevindt. Een ongewenste wet ‘Internationaal maatschappelijk verantwoord ondernemen’, inflatie, personeelstekorten. Ik durf te stellen dat foresight bij de meeste organisaties een onderontwikkelde vaardigheid is. En als er al wordt nagedacht over de toekomst of mogelijke voorspelbare verrassingen dan blijft het daar vaak bij. Een middag brainstormen vol gekke ideeën, omdat dat zo’n leuke invulling is van de heidag van het management. Maar als men vervolgens geen keuzes maakt of concrete veranderingen in gang zet, zijn deze organisaties bij het optreden van de eerstvolgende voorspelbare verrassing kansloos. Dan zijn we misschien wel creatief, geweest maar ook behoorlijk naïef.

Dat hoeft niet zo te zijn. Je kunt als organisatie de toekomst onderzoeken en voorstellen. Foresight gaat over leren van de toekomst. Klinkt gek? Je hoeft de krant maar open te slaan of je kunt je de escalatie van een conflict tussen China en Taiwan inbeelden. Scenarioplanning, een escalatieladder, een omgevingsmonitor en war games zijn nuttige instrumenten om van de toekomst te leren. Maar alleen leren is niet voldoende. De kracht zit hem in het gesprek over de verschillende toekomsten die kunnen ontstaan en de kansen en bedreigingen die zij voor je organisatie oproepen. Voer dit gesprek niet eenmalig, maar structureel. Zet het eens per maand standaard op de agenda van de directie. Over de toekomst valt altijd wel iets te bespreken. Natuurlijk kun je binnen je organisatie ook een persoon verantwoordelijk maken voor foresight of meteen een hele afdeling foresight opzetten. Wat je ook doet, zorg dat je het doorzet. Het is beter om klein te beginnen en vol te houden, dan om groot te starten en het al snel te laten versloffen. Hoe meer je zweet in vredestijd, des te minder je bloedt als de oorlog daadwerkelijk komt.

Ik schreef dit artikel naar aanleiding van een project dat ik onlangs voor mijn werk als strategieconsultant bij Jester Strategy deed.

2 reacties op “Op het ergste voorbereid”

Geef een reactie

Jouw reactie verschijnt nadat ik deze heb goedgekeurd.